Arsenal je jedan od najvećih klubova na svijetu. Procjenjuje sa da ima 27 miliona navijača širom svijeta od kojih je 2 miliona u UK, 11 miliona u Evropi, 12 miliona u Australiji i Aziji, 2 miliona u Africi i 2 miliona u Sjevernoj Americi. Istraživanja “Ipsos RSL” u februaru 2005 pokazuju da Arsenal ima najbržu rastuću bazu navijača. Porasla je sa 3% ukupne populacije u 2002. na 5% u 2005.
Piše: Samir Zečević, magistar menadžmenta u sportu i diplomirani kondicioni trener. Za sva pitanja dostupan na sd.semperparatus@gmail.com ili na telefon:+387 61 710 158
Više od istog autora na ovom linku
Baza navijača Arsenala je mlada i bogata što predstavlja sjajnu poziciju za budućnost branda i dobar potencijal za licenciranje branda na tržištu. Više od 53% navijača je u socijalnoj grupi koja predstavlja srednju i višu klasu, a pola od toga su u dobi od 16 – 34 godine.
Upravljanje odnosima između Arsenala i njegovih navijača ili klijenata uzima se kao veoma ozbiljan posao s obzirom na veličinu navijačke baze koja raste iz godine u godinu.
Preseljenjem kluba sa Highburyja na Emirates kapacitet stadiona je porastao za oko 20.000. U totalu Arsenal ima oko 120.000 plaćenih članarina i registrovanih simpatizera. Za Arsenal ostaje obaveza, ukoliko želi da nastavi sa trendom rasta godišnjih prihoda, da ozbiljno ratmotri i nastavi obezbjeđivati nezaboravno iskustvo za svoje klijente koje oni u biti i očekuju od Arsenala.
Studija slučaja – generičke strategije “Arsenal FC”
Zbog toga je i strategija Arsenala prilagođena brizi za navijača. Cijeli proces upravljanja odnosima između klijenata i vođenja posla naziva se u poslovnom svijetu „Služba za odnose sa klijentima“.
Iz istog razloga Arsenal je formirao posebno odjeljenje koje vodi brigu o navijačima. Pošto je Arsenal podjeljen u odjeljenja krucialno je da svako odjeljenje tretira svoje klijente na način prihvatljiv za Arsenal u cjelosti. Kako bi ovo funkcionisalo u praksi i kako bi svaki klijent dobio brigu koju zaslužuje u Arsenalu su razvili protokol koji se sastoji od liste koja sadrži upustva.
U posljednjih 15 godina Arsenal je skupio ogroman broj podataka, ali do 2008. godine nije ih koristio na efikasan način. U cilju efikasnije obrade podataka Arsenal je implementirao „Sistem upravljanja odnosima sa klijentima“.
Ovaj sistem predstavlja centralna baza podataka koja se ažurira svaki put kada Arsenal ima kontakt s klijentom. Ovo je veoma važno zato što je sama organizacija Arsenala podijeljena, te su navijači, klijenti, partneri u interakciji sa različitim područjima organizacije.
Općenito, sistem upravljanja odnosa sa klijentima je veoma skup i zahtijeva mnogo rada da bude operativan. Sistem olakšava pristup klijentu i učestvuje u u svakodnevnim operacijama Arsenalovog menadžmenta.
Naprimjer, najvažniji zadatak bio mu je 2005. godine kada se Arsenal selio na Emirates i bio je uključen u procjenu zahtjeva za novim nivoom članstva tzv. „Premium club“. Arsenal je nudio odličan pogled na travnjak i posebne ugostiteljske usluge u posebnim ugostiteljskim objektima unutar stadiona Emirates. S obzirom na to da Highbury nije imao ovakav stil sjedenja ni usluge, nije se moglo predvidjeti sa postojećom klijentelom reakcija na ovakvu vrstu zahtjeva. Sada je ova vrsta usluge veoma važan dio profita Arsenala.
Dakle, sistem upravljanja je centralizovao sve podatke koji se mogu koristiti u svrhu bilo kakvog istraživanja tržišta.
Sistem upravljanja odnosima sa klijentom je korišten i u svrhu poboljšanja proizvoda i usluge. Kada je Arsenal nastojao da razvije Junior Ganners Membership tražili su uslugu vanjskog konsultanta koji je održao seriju sesija sa vlasnicima članskih karata Arsenala kako oni vide ponudu trenutnih proizvoda, kako nuditi te proizvode, koje su beneficije ako si član Junior Ganners-a i načine na koje će se Junior Ganners razvijati u budućnosti. Ovo je išlo uporedo sa stvaranjem nove strategije – „mladi, obrazovani i bogati navijači“ postali su nova ciljna grupa, te je na ovaj način poslovni model doživio novo podešavanje.
Takođe, Arsenalovo ljudstvo koristi anketiranje klijenata, te na taj način prikuplja dodatne informacije. Arsenal nudi vlastitu TV stanicu i nedavno je sprovedeno istraživanje programa sa klijentima i sa onim koji to nisu.
Objavili su anketu putem web-site-a ciljajući kompletnu populaciju. Takođe, na taj način su ispitali osjetljivost tržišta na cijenu njihovih proizvoda, odnosno stvorili su put kojim su dobili cijene adekvatne mogućnostima klijenata. Dakle, u skladu sa svojim generičkim strategijama Arsenalov je poslovni model evoluirao uslijed uticaja izvana, te je Arsenal podesio i svoju organizacijsku strukturu i stvorio novo odjeljenje nazvano „Customer Service“. S obzirom na brigu o klijentima postoji i brojna uputstva koja pomažu uposlenima u Arsenalu da se uspješno nose sa problemima i pritužbama klijenata.
Naprimjer Arsenal mora kontaktirati klijenta u roku od četrnaest dana od dana pritužbe ili nekog zahtjeva podnesenog od strane klijenta. Razlog ovog je da klub pokaže efikasnost i profesionalnost a klijent ne ostane frustriran. Takođe, mogućnosti koju pruža nova tehnologija implementiraju se u brigu za klijenta, odnosno revolucionizirale su službu za odnose sa klijentima.
Na primjer smart kartica za kupovinu karata za utakmice imaju svi članovi/pretplatnici. Izdavanje smart kartice smanjuje štampanje papirnih karata što smanjuje troškove. I pored toga što je uvođenjem softvare u dnevne poslove ubrzan proces rješavanja problema još uvijek je lični kontakt sa klijentom najvažniji dio brige za klijenta.
EVOLUCIJA STRUKTURE TROŠKOVA POD UTICAJEM „TEJLOROVOG IZVJEŠTAJA“
Promjene koje se dešavaju pod uticajem vanjskih sila dovode do promjene u krajnjem slučaju i na strateškom nivou. Pod utjecajem „Tejlorovog izvještaja“ Arsenal je podesio poslovni model i kao krajnji rezultat je „Emirates“ od 60.000 sjedećih mjesta. Međutim pored korporativnog strateškog nivoa dolazi i do promjena na nižem nivou poslovanja. Pored evolucije u organizacijskoj strukturi (holding) koja je promjenjena uslijed uticaja vanjskog okruženja dolazi i do promjene u strukturi prihoda.
Primjera radi sezona 2005, dakle godina prije selidbe na Emirates donijela je prihode u iznosu od 171,3 miliona eura. Prihodi od tv prava u toj sezoni su bili najveći izvor u strukturi prihoda i iznosili su 71.9 miliona eura što je 42% od ukupnih prihoda. Svi klubovi teže da u strukturi prihoda imaju izbalansiran iznos procenata, međutim prihod od stadiona daje klubovima sigurnost u smislu da ne zavise previše od tv prava i trgovine.
U Augustu 2006, Arsenal se preselio na Emirates i to donosi povećanje od 58 miliona eura po sezoni. Prihodi od tv prava u ovoj sezoni i dalje predstavljaju najveći izvor prihoda i iznose 79,4 miliona eura, 41% od ukupnih prihoda. Takođe dolazi i do porasta prihoda od trgovine.
Samo godina dana odnosno jedna sezona, trebala je Arsenalu da nakon preseljenja na novi stadion, prihodi od ulaznica i posjete prestignu u strukturi troškova tv prava. U 2007, prihodi od stadiona dostigli su iznos od 90,6 miliona eura što iznosi 42,5% ukupnih troškova. U 2012 prihodi su od posjete Emiratesu 117 miliona eura, 108 miliona eura od tv prava i 65 miliona eura od trgovine i marketinga. Ono što je zaista, recimo, zabrinjavajuće za menadžment Arsenala jeste slaba zarada od marketinga u odnosu na Bayern (208,6 m€) i ostale velikane Deloitte Money League. S druge strane za razliku od ostalih klubova preseljenje na Emirates dovelo je do razvoja još jedne generičke strategije u poslovnom modelu a to je rentiranje. Na mjestu starog stadiona stvoren je prostor u poslovnom centru Londona za izgradnju nekretnina. Prihodi su porasli u periodu od 2001 do 2010 godine sa 100.000 funti na 156,9 miliona funti.
Na slici 9 je prikazan uticaj vanjskog okruženja na upravljanje nogometnog kluba. Pod uticajem sila izvana neminovno dolazi do promjena u strukturi i strategiji organizacije te samim tim dolazi i do promjene poslovnog modela. Nakon podešavanja poslovnog modela dolazi ponovno do promjene u strukturi sportske organizacije. Dakle ovo predstavlja jedan zatvoreni krug koji se neprekidno obnavlja s obzirom na to da okruženje nikad ne miruje i predstavlja veoma živ organizam, nerijetko, veoma neprijateljski prema organizaciji.
EVOLUCIJA USLUGE MARKETING MIX-a
Na slici koja predstavlja odnos generičke- strategije- profit vidljivo je da generiranje profita počinje razvojem sportske funkcije koja u konačnici donosi sportski rezultat. Ostvarivanjem dobrog sportskog rezultata dolazi do povećanja gledanosti kako na stadionu tako i na TV. Dakle dolazi do povećanja prihoda od ulaznica i TV prava. Ovako povećano interesovanje za sportski performans dovodi sponzore, koji sa povećanim brojem prodatih ulaznica i zaradom od TV prava povećava strukturu prihoda nogometnog kluba. Naravno čim klub ostvari extra profit nastavlja ulaganje u vlastitu sportsku funkciju i ciklus se ponavlja.
Arsenal globalno gledano je jedna od najpoznatijih robnih marki. Kao takav, a s obzirom na tradiciju i uspjeh, Arsenal je tokom proteklih godina morao ponuditi tržištu više od nogometa. Uporedo sa ulaznicama, klub nudi pakete članarine što omogućava članu pristup utakmicama, kupovinu Arsenalove brendirane robe i praćenje TV stanice online. Sve ovo predstavlja zajedno asortiman proizvoda Arsenala. Dakle, asortiman proizvoda predstavlja kompletnu ponudu Arsenalovih proizvoda dostupnih tržištu koja nije ograničena na maloprodaju u zvaničnim šopovima. Općenito, tržište se sastoji od navijača, postojećih i potencijalnih koji žele da kupe dio kluba. Problem je bio u tome kako biti siguran koji proizvod i koja vrsta usluge će biti pogodak na tržištu. Ovaj zadatak je riješen kroz menadžment marketing mix-a i baziran je na istraživanju i analizi trendova i preferenci. Marketing mix dopušta da ponude mnoštvo proizvoda i usluga kao što je „zvanično članstvo“ na tržište kako bi se maksimizirala prodaja. Usluga marketing mix-a je zajednički pristup za mnoge sportske organizacije koje operiraju u profesionalnom sportu. Menadžeri manipulišu elementima marketing mixa konstantno obnavljajući ponudu proizvoda kako bi osigurali bolju uslugu koja se nudi.
SPONZORSTVO
Kada sportska organizacija evoluira i savlada prepreke izazavne vanjskim uticajem, stasa, ima potrebu da razvije operativni sistem tako da djeluje sa grupom, velikom u skladu sa veličinom branda same sportske organizacije i zainteresiranih strana. S obzirom da Arsenal ima najbrži rast navijačke baze trenutno u svijetu itekako mu je potreban efikasan operativni sistem. Alat koji je dostupan za menadžere u nogometu zove se „sponzorstvo“.
Općenito suština sponzorstva je komunikacija između kluba i partnera u traženju zajedničke koristi. Za klub sponzorski ugovori mogu pomoći u povećanju prihoda. Međutim, veoma je važno razumjeti da partnerstvo dozvoljava klubu pristup povećanja vrijednosti u naturi koja može pomoći daljem razvoju posla. Na primjeru Arsenal i Nike-a može se vidjeti važnost vrijednosti u naturi. Ugovor sa Nike omogućava Arsenalu pristup ekspertima u proizvodnji sportske opreme i razvoja iste. Posebno je važno da Nike ima istraživačko razvojni tim za sportsku odjeću i obuću. Takođe dodatna dobit za Arsenal jeste iskustvo i ekspertni tim koji Nike ima na polju globalne distribucije i znanja iz marketinga. Sljedeći primjer je Endsligh Insurance koji nudi široku paletu osiguranja ili MBNA koji nudi financijske usluge u formi kreditnih kartica i drugih financijskih alata. Partnerstvo sa ovim organizacijama dozvoljava uposlenicima i navijačima pristup širokom spektru financijskih proizvoda sa diskontnim cijenama. Za sponzore dogovor sa Arsenalom je veoma važna komponenta poslovne strategije. Od ovog ugovora sponzor očekuje da ostvari dobit u poslovnom smislu i u stvaranju novih poslovnih veza. Mnogi doživljavaju sponzorstvo kao pokušaj da prodaju više proizvoda proizvedenih od strane sponzora. Ovo nije uvijek slučaj s obzirom da postoje sponzori koji se ne bave prodajom robe klijentima. Sponzori prilikom sklapanja ugovora, osim financijskih, mogu da imaju i druge široke spektre ciljeva.
CILJEVI ARSENALA I ZAINTERESIRANIH STRANA
Ovi ciljevi mogu se fokusirati na korporativni nivo što uključuje razvoj javnog mijenja, ostvarivanje medijske pažnje i razvoj cjelokupnog imidža organizacije. Slično, ciljevi koji su okrenuti ka proizvodu su ostvarivanje svjesnosti javnog mnijenja o novom proizvodu, dok ciljevi PR-a mogu pomoći u razvoju ostvarivanja relacija u poslu ili promocija uključenosti zajednice u projekte. Sponzori takođe mogu pregovarati sa klubom oko korištenja korporativnih ugostiteljskih objekata u vrijeme dana bez utakmica, perimetralne reklame i u nekim slučajevima reklamiranje kroz Arsenalove zvanične publikacije. Svaka od ovih formi je dio paketa koji može koristiti partner u ostvarivanju njihovih ciljeva. Zbog toga ima mnogo razloga u poslovanju da se postane zvanični sponzor jednog ovakvog velikana svjetske nogometne scene. Pošto ciljevi i sponzorski fee su poslovna tajna, može se samo nagađati o racionalnoj involviranosti Arsenalovih partnera. Ipak, važno je primijetiti da dok god su partneri ili simpatizeri sponzori zbog poslovnih razloga, a ne zbog ljubavi prema Arsenalu, i jedni i drugi će kroz taj samo poslovni odnos zadržati visoke nivoe usluge i standarde zadate ugovorom, te se mogu nadati ispunjenju vlastitih ciljeva zbog kojih se ušlo u dogovor.
S obzirom da su beneficije tako vodljive i jasne zašto Arsenal ima ograničen broj sponzora? Ako svaki sponzor pruži uslugu i plati za sponzorstvo to će uvećati finansije Arsenala. Zašto onda Arsenal FC ima ograničen broj sponzora? Sponzorstvo je u stvari komunikacija i ukoliko postoji mnogo sponzora i ukoliko svi žele da komuniciraju njihova poruka ne bi bila baš jasna i stvorilo bi se zagušenje u komunikaciji. Zbog toga Arsenal primjenjuje stepenastu strukturu sa sponzorima i partnerima.
Klub ima na vrhu strukture dva glavna sponzora Nike i Emirates. Ispod su komercijalni partneri, zvanični dobavljači i takođe partneri Arsenal.com website-a.
Emirates je veoma interesantan primjer. Emirates imaju pravo da koriste naziv svoje kompanije u imenu arsenalovog novog stadiona i pravo da budu sponzori na dresu Arsenala.
Ovaj ugovor je do sad težak otprilike 100 miliona funti i trajao bi 15 godina. Međutim već sad je više nego vidljivo da Emirates namjerava zadržati pravo „Imenovanja“ i naredni period s obzirom da su pregovori u toku. Razlog zašto bi neki sponzor želio da gradi leži u činjenici da su stadioni više od objekata. Mnogi navijači su odrasli gledajući utakmice sa tribina Highburyja i za njih on predstavlja više od cigli i maltera. I sad to isto rade i na Emiratima. Takođe sponzori traže dobit i kroz asocijacije.
Ovo se naročito vrednuje od strane korporacija gdje je sport naročito prisutan. Dakle biti u asocijaciji sa sportskom organizacijom stvara mogućnost da i korporacije budu prepoznate kao takve u sličnom pogledu. U Emiratesu smatraju da su oni moderan avioprevoznik i žele da budu u asocijaciji sa modernim stadionom. Dakako da postoji i volja da se stvori i neka dobrobit za navijače.
U Emiratima se nadaju da će ponuditi navijačima prihvatljiv paket i popuste da lete sa Emiratesom. Ovakvom vrstom ugovora svako dobija. Emirates bolje posluje, Arsenal takođe a navijači dobivaju povoljnog avioprevoznika.
Zbog toga ovo je prepoznato kao poslovna praksa sponzorstva koja može voditi do brojnih prednosti za Arsenal i naročito može pomoći u razvoju daljnjih marketinških strategija kroz angažovanje navijača i klijenata u cilju održavanja njihovih odnosa sa klubom i razvijanju novih sa njegovim partnerima.
